雇用新员工是团队发展的关键一步，但也可能令人生畏。 你怎么知道那个人真的很合适？ 你如何确保顺利入职？ 以及在雇佣的另一端，让员工离职的最佳方法是什么？ 苏黎世保险公司伤亡风险工程副总裁、4word休斯敦董事会成员朱莉·博尔顿（Julie Bolton）分享了她在多年的管理经验中关于招聘和解雇的洞见，以及如何使团队尽可能平稳地运转。

为什么招聘和解雇过程常常成为领导者的绊脚石？

 招聘过程会成为领导者的绊脚石，是因为每个人都容易受到不确定因素的影响。 我记得当我在雅诗兰黛公司（Estee Lauder）面试一份工程工作的时候， 如果当时没有朋友为我担保，我是不会得到那份工作的。 上班三个月后，我被告知做得非常出色，但我同时也被告知我在面试中表现“糟糕”。 就我个人而言，我聘用过面试中我认为“一拍即合”的人，但六个月后将他们解聘了。

解雇过程也会使领导者感到沮丧，因为没有人，尤其是我们当中那些总是想看到别人积极一面的人，不想看到任何人失败。 然而在我们实际上应该在某个时间点解聘某人之后过了很长时间，我们才看到一线希望。

您在招聘过程中有哪些建议？ 如何帮助新员工延长与公司的雇佣关系？

我能给的最好的建议是请其他人一起帮你面试你尚不确定的人选。此外，邀请你的下属参与面试不仅可以增强她/他的自信心和价值感，还可以（从不同角度）展现候选人的性格。如果有内部客户，请让他们参与面试过程，让他们知道他们的意见很重要。尽管在这些时候可能不可行，但与候选对象一起外出用餐可以让你观察她/他是如何与服务员或其他人互动的。

创建一份面试模版，对关键特征或招聘要求进行明确对面试官也很有帮助。你可以使用等级量表或通过/失败量表。当你有两个很强的候选人时，拥有这样的工具可以帮助打破平局，尤其是在考虑每个候选人的特征时。录用评估量表也有助于促进中立性。

管理者在解聘员工方面犯的最大错误是什么？

我见过和亲自犯下的最大错误是，花费太长时间解聘某人。拖延解聘某个员工的进程对当事人（员工）、团队或管理者都没有任何好处。可能发生的其他错误包括文档资料问题，透露信息给不需要了解的人，以及在解雇过程的早期没有与你的人力资源部门合作。

您如何解雇某人而又不使他们感到挫败？

解雇某人绝非易事。我解雇了不少人，我不想分享这个数字，过程中男女都哭的现象都会发生。（这个确实不容易，）但不拖延流程，至少可以确保这个过程不像是一千次刀割带来的死亡感受。（建议）基督徒管理者需要采取的关键步骤（这是我职业生涯初期没有做的）是在开始解雇之前为自己可以说正确的话语祷告。归根结底，管理人员必须从一开始就努力设定清晰的期望，尽早发现员工的缺点，并且在无法纠正的情况下，不要拖延解聘员工的过程。

您还有什么其他的内容分享吗？

 随着许多人过渡到远程工作环境，管理人员变得更加复杂。现在，员工承受的压力比我们许多人以前承受的压力大得多。共情并了解员工的整体健康从未像现在这样至关重要。没有人想搞砸。如果某人开始有这个迹象，尤其是在这段时间里，那么管理人员就必须在采取任何行动之前寻求了解实际情况，尤其是当涉及到稳定的员工时。

在这段时间里，招聘可能是基于视频或电话采访，因此，在采访过程中进行意见参考和邀请他人参与是至关重要的步骤。在这段时期解雇可能会影响个人的财务状况，但管理者需要记住要为公司做正确的事情，而不要将它个人化。作为领导者，我们必须清晰，频繁地以书面形式传达期望，并每天祷告神智慧的洞察和指引。

朱莉·博尔顿（Julie Bolton）目前是苏黎世保险（Zurich Insurance）的伤亡风险工程副总裁，拥有机械工程学位，和土木工程/环境工程硕士学位，“在那个时代，女孩从事工程工作并不是一件很酷的事情“。她在美国和其他国家拥有超过30年的制造和服务环境工作经验，主要负责领导跨职能团队，为内部和外部客户处理复杂的资本项目。先了解客户和员工，然后进一步发展他们之间相似的愿景，这一理念帮助她和她的团队在为客户已经暴露或正在出现的可能导致损失的问题提供技术见解时表现优秀。用她的话说，她的团队“在保持业务运转的同时，还在挽救生命”。

朱莉（Julie）14年前加入苏黎世，担任加拿大地区经理，在一个以男性为主导的行业和领域中稳步攀升，并将传统上被视为“女性”（但朱莉坚称是“人类”）的技能带入这个领域。她出生于马萨诸塞州农村，是一家五口中唯一的女孩，她在波士顿，纽约，弗吉尼亚州，多伦多，苏格兰和现在的休斯顿生活和工作。